Un profesionist cu experiență solidă în domeniul infrastructurii rutiere, Eduard Dima ocupă funcția de director adjunct al Direcției Întreținere Drumuri Naționale și Autostrăzi – Direcția Regională de Drumuri și Poduri. Coordonează activitățile de întreținere curentă și periodică a rețelei de drumuri naționale și autostrăzi, asigurând menținerea standardelor de siguranță, calitate și eficiență în exploatarea infrastructurii rutiere. În anul 2004 a absolvit Facultatea de Mecanică și Tehnologie din cadrul Universității Pitești, iar în perioada 2005–2007 a urmat un master în Managementul Afacerilor la aceeași universitate. Calitățile personale dar și experiența solidă l-au ajutat să devină un bun conducător. Prin leadership, capacitate de organizare și orientare către rezultate, Eduard Dima susține modernizarea continuă a proceselor de întreținere și adoptarea soluțiilor tehnice eficiente, în concordanță cu cerințele actuale ale rețelei rutiere naționale. Activitatea sa contribuie direct la creșterea siguranței participanților la trafic și la prelungirea duratei de viață a infrastructurii.
Cum definiți succesul astăzi, când ați confirmat deja, și ce refuzați acum, după ani de muncă, să mai sacrificați pentru el?
Succesul pentru mine înseamnă astăzi să plec seara acasă știind că am contribuit la ceva tangibil, adică la un proiect de infrastructură care va schimba în bine viața oamenilor pentru următoarele decenii. Nu vorbesc despre cifre sau titluri, ci despre poduri care conectează comunități și drumuri făcute să reducă distanța dintre oameni și oportunitățile lor.
Refuz să mai sacrific timpul cu familia și sănătatea mintală. Am învățat că un director epuizat ia decizii proaste, iar un părinte absent nu recuperează niciodată momentele pierdute. Refuz, de asemenea, compromisurile care trădează integritatea tehnică. Nu voi semna niciodată pentru soluții ieftine care pun în pericol siguranța publică, indiferent de presiunile economice sau politice.
Care a fost testul de maturitate pentru dumneavoastră în domeniul în care ați ales să construiți și ce ați simțit că sunteți obligat să demonstrați?
Testul a venit când am preluat primele proiecte majore și am realizat că fiecare decizie tehnică pe care o iau are consecințe umane directe. Nu mai eram inginerul care executa planuri, ci eram cel care răspundea pentru viețile celor care ar traversa acele poduri, pentru familiile care ar circula pe acele drumuri.
Am simțit că trebuie să demonstrez că poți fi tânăr și, totuși, să ai profunzimea necesară pentru responsabilități imense. Că poți aduce energie și perspective noi fără să ignori lecțiile experienței celor dinaintea ta. Cel mai greu a fost să câștig încrederea echipelor mature, care m-au privit inițial cu scepticism justificat. Am demonstrat prin rezultate, nu prin discursuri, prin șantiere finalizate la timp și standarde de calitate pe care nu le-am negociat niciodată.
Într-un context economic și social tot mai imprevizibil, ce decizie luată în ultimii ani v-a scos complet din zona de confort, dar v-a definit profilul profesional?
Am decis să digitalizăm sistemul de monitorizare a proiectelor și să implementăm transparență totală în procesele noastre, ceva inedit în sectorul nostru. Asta însemna să expunem public toate întârzierile, toate provocările, toate costurile. M-a scos din zona de confort pentru că, în România, suntem obișnuiți să ascundem problemele până când găsim soluții.
Dar am ales transparența radicală. Dacă un proiect întârzie, publicul știe de ce și ce facem pentru a remedia situația. Această decizie m-a definit pentru că m-a forțat să trec de la o gândire defensivă, de tipul „cum justific problemele”, la una proactivă: „cum rezolv rapid și eficient provocările”. Ne-a transformat dintr-o instituție opacă într-una responsabilă, iar acest lucru schimbă totul: de la relația cu cetățenii la dinamica internă a echipei.
Care este cea mai mare provocare pentru această nouă generație de lideri pe care o reprezentați: să crească, să țină ritmul cu schimbările accelerate sau să își păstreze valorile? De ce?
Fără îndoială, este aceea de a-și păstra valorile. Creșterea și adaptarea sunt abilități tehnice: le înveți, le perfecționezi. Dar, într-o lume care te împinge constant să faci compromisuri „pragmatice”, să prioritizezi rapiditatea în detrimentul calității, să alegi imaginea în locul substanței, a rămâne ancorat în principii devine actul cel mai dificil de curaj.
În domeniul infrastructurii, această provocare este și mai acută. Presiunea de a tăia costuri pentru a respecta termene uneori politice este uriașă. Dar eu știu că un drum construit repede și prost se transformă rapid într-un coșmar pentru comunitate și într-o gaură neagră bugetară. Valorile nu sunt decorative, ele sunt busola care te oprește să iei decizia ușoară când decizia corectă este dificilă.
Dacă ați putea schimba un singur lucru în lumea în care va crește viitoarea generație de lideri, care ar fi acela și de ce?
Aș schimba cultura relației noastre cu timpul și cu eșecul. Trăim într-o societate obsedată de succesul instantaneu și de evitarea eșecului cu orice preț. Astfel se creează lideri superficiali, speriați să inoveze, incapabili să învețe din greșeli.
Aș vrea ca viitoarea generație să crească într-o lume care prețuiește profunzimea mai mult decât viteza, care înțelege că proiectele mari necesită timp și răbdare, că eșecurile bine analizate sunt mai valoroase decât succesele nechestionate. În infrastructură, această mentalitate înseamnă diferența dintre construcții care durează o generație și altele care rezistă un secol. Dar principiul se aplică în orice domeniu. Excelența nu poate fi grăbită, iar maturitatea nu poate fi simulată.
Care a fost momentul în care ați decis că – în traseul dumneavoastră – vreți să ieșiți din zona de confort a unui simplu executant și să vă asumați responsabilități de leadership?
A fost pe un șantier, acum câțiva ani, când am văzut un proiect întârziat cu mai multe luni din cauza unei decizii manageriale proaste, o decizie luată de la birou, fără ca responsabilul să fi pus vreodată piciorul pe teren. Observam, din poziția mea de executant, cum confuzia se amplifica, cum banii publici se iroseau, cum frustrarea echipei creștea.
În acel moment am realizat că pot să stau confortabil în rolul meu și să dau vina pe „cei de sus” sau pot să fac pasul înainte și să mă transform în persoana care previne astfel de situații. Nu a fost un moment de glorie, ci unul de responsabilitate asumată. Am înțeles că leadershipul nu înseamnă titluri și birouri mari, ci disponibilitatea de a purta greutatea deciziilor care afectează zeci, sute de oameni. Nu voiam să fiu spectator la ineficiență când aveam soluții în minte.
Care a fost cea mai grea decizie pe care ați luat-o până acum și ce ați învățat din ea?
A trebuit să opresc un proiect major în fază avansată pentru că am descoperit deficiențe grave în execuție, deficiențe care, dacă erau ignorate, ar fi putut pune în pericol siguranța publică peste câțiva ani. Financiar, era un dezastru. Uman, însemna să recunosc că supravegherea noastră eșuase.
Am stat nopți întregi cântărind alternativele. Dar, în final, imaginea unei familii care ar fi putut suferi din cauza tăcerii mele m-a determinat să iau decizia. Am oprit șantierul, am refăcut lucrările, am suportat presiunea și criticile. Proiectul a întârziat puțin și bugetul a crescut, dar astăzi știu că am construit ceva solid.
Lecția a fost că integritatea se testează exact în momentele în care are cel mai mare cost. Și că un lider adevărat nu este cel care evită problemele, ci cel care le rezolvă chiar când acest lucru îl face nepopular. De asemenea, am învățat să investesc masiv în controlul de calitate preventiv. Este mult mai ieftin să prinzi problemele devreme decât să le repari după ce au devenit catastrofe.
Cum vă raportați la așteptările tot mai mari de la generația dumneavoastră?
Le văd ca pe o provocare legitimă, dar contextul contează enorm. Generația mea a moștenit o infrastructură subdezvoltată, sisteme birocratice învechite și, adesea, resurse limitate. Ni se cere să facem miracole cu instrumente din secolul trecut. Și totuși, înțeleg nerăbdarea. Societatea nu mai acceptă scuze, ci vrea rezultate.
Mă raportez la aceste așteptări cu realismul unui inginer: recunosc constrângerile, dar nu le folosesc drept paravan pentru mediocritate. Dacă nu pot schimba un sistem peste noapte, schimb ceea ce controlez direct: cultura din echipa mea, standardele de calitate, viteza de răspuns la probleme. Fac infrastructură mai bună, mai rapidă, mai transparentă decât făceau predecesorii mei, dar nu îmi doresc să fiu evaluat după standarde de țări care au avut 50 de ani de investiții consistente, când noi am avut haos.
Așteptările mari sunt un compliment ascuns, înseamnă că oamenii cred că putem mai mult. Și au dreptate. Dar evoluția reală vine din presiune constantă aplicată inteligent, nu din miracole promise demagogic.
Cum arată, în opinia dumneavoastră, un leadership responsabil într-o societate setată pe așteptări nerealiste?
Un leadership responsabil în acest context înseamnă curajul de a educa, nu doar de a promite. Când societatea cere un drum gata în șase luni și eu știu că, făcut corect, durează doi ani, responsabilitatea mea nu este să mint că se poate în șase luni, ci să explic de ce calitatea necesită timp.
Arată ca o comunicare onestă, constantă, nu doar când ai realizări de promovat, ci și când întâmpini obstacole. Arată ca transparență a proceselor: când oamenii văd complexitatea reală a unui proiect de infrastructură (autorizațiile, studiile geotehnice, imprevizibilul terenului), așteptările devin mai realiste.
Dar leadershipul responsabil înseamnă și să livrezi rezultate concrete care să recalibreze așteptările prin performanță reală. Când finalizezi un proiect la timp și la standarde înalte, câștigi capital de încredere pentru următorul. Când comunici transparent despre întârzieri și găsești soluții rapid, transformi frustrarea în respect.
Esența este echilibrul: nu alimentez așteptări nerealiste prin promisiuni goale, dar nici nu caut scuze pentru mediocritate. Setez standarde înalte, ating obiective măsurabile și explic căile realiste spre schimbare.
Tehnologia și inteligența artificială schimbă rapid regulile jocului. Unde trasați limita dintre eficiență și pierderea controlului uman?
Trasez linia exact acolo unde intervine judecata etică și responsabilitatea umană. AI poate optimiza rute, poate analiza date geotehnice într-o fracțiune din timpul pe care l-ar lua un om, poate prezice uzura infrastructurii cu o precizie uimitoare. Acolo este utilă și trebuie integrată masiv.
Dar decizia finală despre siguranța unui pod, despre acceptarea unui compromis structural, despre prioritizarea unui proiect care afectează comunități trebuie să rămână umană. AI-ul optimizează pentru parametrii pe care îi furnizezi. Dar cine decide care parametri contează? Cine spune că siguranța valorează mai mult decât viteza de execuție? Omul.
În DRDP folosim tehnologie pentru monitorizare, pentru planificare, pentru eficientizare. Dar responsabilitatea finală (morală, nu doar tehnică) rămâne a mea și a echipei. Atunci când se va traversa un pod proiectat cu ajutorul AI, eu vreau să pot spune că un inginer cu experiență a verificat fiecare calcul critic, că un om a stat și s-a gândit dacă este suficient de sigur pentru familia sa.
Tehnologia este un instrument extraordinar. Dar, în infrastructură, unde greșelile costă vieți, controlul uman nu este opțional, ci obligatoriu. Eficiența fără responsabilitate umană nu este progres, ci neglijență automatizată.
***
Această prezentare este parte a proiectului NextGeneration – un proiect editorial Ancheta dedicat prezentării personalităților care reflectă cel mai bine reușita noii generații de specialiști, antreprenori, oameni politici și manageri publici din județul Argeș.
Ne propunem, prin acest proiect, să promovăm exemple de bună practică, mesaje și analize ale celor care au reușit în domeniul lor, pentru a încuraja dezvoltarea de competențe, încrederea tinerilor într-un viitor bun în România și repere de succes pentru toate domeniile esențiale din viața societății argeșene.
Citiți, de asemenea, pe anchetaonline.ro:
Mihai Marinescu: Orice rol profesional are propriile presiuni și responsabilități
