Codruț Schneider reprezintă profilul managerului format temeinic, cu experiență consistentă atât în zona privată, cât și în instituții publice. O mare parte din cariera sa s-a desfășurat în mediul privat, unde a lucrat cu indicatori clari de performanță și obiective cuantificabile. Din noiembrie 2023 conduce Spitalul Orășenesc Mioveni, după ce în perioada 2021–2023 a fost director economic al unității. Între aceste două etape la conducerea unității medicale, Codruț Schneider a activat ca și consilier în cadrul Cabinetului Demnitar din structura centrală a Curții de Conturi a României, experiență care i-a consolidat perspectiva asupra responsabilității administrative și a utilizării resurselor publice. Parcursul său academic completează această experiență practică: este absolvent al Facultății de Contabilitate și Informatică de Gestiune (Audit și Control de Gestiune) din cadrul Academiei de Studii Economice din București, al Facultății de Științe Juridice și Administrative a Universitatății din Pitești, precum și a două programe de masterat în Economie și Administrație Publică.
Pentru Codruț Schneider, succesul nu mai este asociat cu validarea personală, ci cu stabilitatea sistemelor pe care le coordonează. El afirmă:
Succesul, în acest moment al carierei mele, înseamnă echilibru între performanță și sustenabilitate. Capacitatea de a construi sisteme care funcționează corect, predictibil și eficient, indiferent de context, asta este acum definiția succesului pentru mine.
După ani de muncă în mediul privat și în administrație, nu mă mai las amăgit de rezultate spectaculoase, dar fragile, fără fundament solid. Într-un spital, fiecare decizie are impact direct asupra pacientului, iar responsabilitatea aceasta impune prudență și consecvență. De asemenea, nu mai cred în succesul individual. Performanța reală este a echipei. Dacă liderul nu creează un cadru în care oamenii să se dezvolte și să performeze, succesul este doar o aparență.”
Trecerea de la sectorul economic privat la managementul unei unități medicale a reprezentat testul său de maturitate profesională. În acest sens, explică:
Trecerea din zona economică a mediului privat în managementul unei unități medicale a fost testul meu de maturitate profesională. Într-o companie, indicatorii sunt clari și rezultatele sunt măsurabile strict financiar. Într-un spital, eficiența trebuie armonizată cu actul medical, cu feed-back-ul pacientului, iar deciziile nu sunt doar despre cifre, ci despre vieți. Am simțit că trebuie să demonstrez că rigoarea financiară nu este în contradicție cu performanța medicală, ci o susține. Faptul că am fost parte din echipa de conducere a spitalului înainte de a prelua mandatul de manager mi-a oferit o perspectivă clară asupra mecanismelor interne și a nevoilor reale. Testul a fost să mențin echilibrul între disciplină bugetară și investiții în tehnologie și infrastructură, fără a compromite calitatea serviciilor.”
Despre deciziile care i-au definit profilul profesional, subliniază:
Nu prea aș spune că am stat vreodată în zona de confort. În zona finanțelor nu există așa ceva, pentru că ești mereu în alertă. Însă asumarea conducerii spitalului într-un context marcat de presiuni bugetare și schimbări legislative frecvente a fost o decizie care mi-a adus noi provocări, mi-a impus crearea unor noi strategii adaptate domeniului. În ultimii ani, am optat pentru o dezvoltare echilibrată, nu pentru o extindere accelerată. Pentru 2026, ne-am propus consolidarea zonelor în care avem deja expertiză și adresabilitate ridicată: chirurgie generală, chirurgie vasculară, urologie, ortopedie, obstetrică ginecologie susținută de neonatologie, dar și dezvoltarea gastroenterologiei, medicinei interne și a laboratorului de imagistică și radiologie, un laborator dotat complet. Nu putem avea toate specialitățile posibile. Fragmentarea excesivă a paturilor ar duce la scăderea performanței. În zonele chirurgicale avem deja un grad de utilizare de aproximativ 80% din capacitate, ceea ce indică eficiență și potențial de consolidare, parametrii evidenți care ne-au condus și la configurarea noii structuri.”
În privința noii generații de lideri, Codruț Schneider consideră că miza principală este păstrarea valorilor fundamentale.
În domeniul medical, presiunea este constantă: tehnologie nouă, așteptări crescute ale pacienților, constrângeri bugetare. Dacă liderul nu are un reper intern clar, adică integritate, responsabilitate, orientare către pacient, riscă să prioritizeze imaginea în detrimentul fondului. Cred că generația noastră trebuie să demonstreze că modernizarea poate merge mână în mână cu etica și responsabilitatea publică.”
Referitor la schimbarea pe care ar considera-o esențială pentru viitor, precizează:
Aș schimba modul în care este percepută responsabilitatea publică. Mi-aș dori ca funcțiile de conducere în instituții să fie privite mai puțin ca poziții de autoritate și mai mult ca roluri de administrare responsabilă a resurselor comunității. Într-un spital public, fiecare investiție, fiecare decizie de structură sau de personal înseamnă impact direct asupra comunității pe care o deservești. Dacă viitoarea generație de lideri va înțelege că eficiența și transparența nu sunt opționale, ci obligatorii, atunci sistemele publice vor deveni mai stabile și mai performante.”, este de părere managerul Spitalului Orășenesc Mioveni.
***
Această prezentare este parte a proiectului NextGeneration – un proiect editorial Ancheta dedicat prezentării personalităților care reflectă cel mai bine reușita noii generații de specialiști, antreprenori, oameni politici și manageri publici din județul Argeș.
Ne propunem, prin acest proiect, să promovăm exemple de bună practică, mesaje și analize ale celor care au reușit în domeniul lor, pentru a încuraja dezvoltarea de competențe, încrederea tinerilor într-un viitor bun în România și repere de succes pentru toate domeniile esențiale din viața societății argeșene.
Citiți, de asemenea, pe anchetaonline.ro:
